Je „quiet quitting“ mrtvý trend, nebo o něm uslyšíme ještě dlouho?

O fenoménu „quiet quitting“ veřejnost nejspíše poprvé slyšela v roce 2022 – těsně po pandemii Covidu-19. Do češtiny by se tento trend dal přeložit jako „tichá výpověď“. Jde o chování v pracovním prostředí, kdy zaměstnanci začínají přemýšlet pouze do výše svého platu. Jinými slovy v práci dělají přesně do slova a do písmene to, co mají napsáno ve smlouvě a nic navíc.

Stejně jako mnoho trendů dnešní doby odstartoval „quiet quitting“ příspěvkem na TikToku, ve kterém mladý muž vysvětluje podstatu tohoto termínu. V příspěvku také zdůrazňuje myšlenku, že hodnotu a význam člověka nedefinuje to, jak je a není produktivní ve svém zaměstnání. Lidé by se podle příspěvku neměli fixovat pouze na svou práci a měli by pochopit, že práce neznamená celý život. Podle příspěvku podstatou myšlenky je to, že každý by se měl držet svého přesného popisu práce a nedělat absolutně nic nad rámec.

Zase jen další otravný trend?

Tento fenomén rozhodně nelze brát na lehkou váhu. Přišel po velmi ničivé pandemii, která mnoha lidem naprosto rozhodila jinak pevně dané hranice mezi osobním a pracovním životem. V době pandemie fungovala spousta lidí v režimu home-office, a tak se jim z větší části vytratil přesný rytmus každodenního života. Naráz jsme si mohli říct: „Ano, to udělám zítra, šéf to po mně přeci hned kontrolovat nebude,“ což je myšlenka sice hezká, ale v dlouhodobějším hledisku takřka nezvladatelná. Ne každý nad sebou potřebuje jakéhosi „dozorčího“, ale ti z nás, kterým to prospívá, během pandemie polevili v pracovním nasazení.

Všechno zlé je ale pro něco dobré. Díky jinému pracovnímu nasazení během pandemie dokázalo hodně lidí pochopit, že nemusí pracovat od nevidím do nevidím a že být součástí tzv. „hustle culture“ nemusí být vždy ku prospěchu. A zhruba takto vznikl trend „quiet quitting“, který si samozřejmě vysloužil obrovskou vlnu kritiky, ale je to správně? Trendy jsou možná pomíjivé, ale realitu jen tak pominout nelze.

Tichá výpověď v praxi

V roce 2024 provedl americký výzkumný institut Gallup globální výzkum o angažovanosti zaměstnanců v pracovním prostředí. Úroveň angažovanosti opět poklesla, což se stalo za posledních 12 let jen dvakrát – v roce 2020 a 2024, a to z 23 % na 21 %. Z výzkumu tedy vyplývá, že do své práce se aktivně zapojuje jen každý pátý člověk. V Evropě jde jen o 14 % zaměstnanců. Gallup také uvádí, že hlavním problémem je jakési „základní nastavení demotivace“ na pracovním trhu. Mnoho talentovaných, šikovných a chytrých lidí odchází ze svých pracovních postů navzdory tomu, co své práci obětovali. Častým důvodem je nedostatek uznání, možností rozvoje, větší volnosti nebo jednoduše to, že měli špatného šéfa.

Myšlenka „vzorového zaměstnance“ téměř upadla. Nevyplácí se dělat jen z dobroty srdce veškerou práci navíc, když víte, že vás za ni nikdo neocení. Je téměř nezbytné stanovit si pevné hranice, které určí, jak velké místo ve vašem životě zaujímá práce. Odmítat přesčasy, postavit na první místo sebe sama, což vaši nadřízení neudělají, a odmítnout myšlenky typu „včera bylo pozdě“ a „čas jsou peníze“. Přijměme raději to, že pobíráme určitý plat a přemýšlejme pouze do jeho výše. Vždyť je to jen práce a neměla by představovat naši podstatu. Práce není základním kamenem našeho života, ale jen pouhou součástí.

Nejde jen o symbol jedné generace

Nezájem, rezignace, nechuť mladé generace k práci? Spíše řekněme, že někdo má konečně odvahu přemýšlet o věcech a životě trochu jinak. Umět si nastavit hranice už není dovednost pouze pro vztahy, ale také pro pracovní život. Vše kolem nás se neustále mění a vyvíjí, tak proč by náš pohled na práci měl zůstat stále stejný? Je důležité nastavit si trochu jiný pohled i na to, jak vnímáme své kolegy. Možná máme v pracovním kolektivu někoho, kdo se podle nás až tak nesnaží, nebo by třeba mohl víc zabrat. Co když ale ten, kdo dnes podává „tichou výpověď“, ještě do včerejška „v tichosti trpěl“?

Podle studie Institutu pro demokracii a ekonomickou analýzu má příznaky depresivní či úzkostné poruchy 36 % mladých lidí v Česku ve věku od 18 do 24 let. To by možná také vysvětlovalo, proč tolik mladých lidí tak často mění práci. Co my, jakožto kolegové, můžeme udělat, je snažit se pochopit, co se asi odehrává v lidech kolem nás, se kterými sdílíme stejné pracovní prostředí. Každý jsme pořád jen člověk a trocha empatie nemůže být na škodu. Nikdy totiž nevíme, čím si zrovna prochází ostatní.

Ztráta angažovanosti a zapálení do práce je nejvíce vidět mezi mladými mileniály a Gen Z (lidé do 35 let). Z trhu práce totiž téměř vymizely výhody pro mladé pracovníky. Zaměstnavatelé si už velmi málo váží „čerstvé pracovní síly“. Mezi lety 2019 a 2022 narostl počet neangažovaných pracovníků do 35 let o šest procent, hlavní důvod podle dotazovaných pracovníků v průzkumu Gallup představuje nulový pocit podpory shora. Mladým zaměstnancům se nedostává takového prostoru k vývoji nebo k povýšení. Méně než tři mladí zaměstnanci z deseti s jistotou ví, co se od nich v práci očekává, což je znepokojivé. Vedoucí jim totiž řekl, že na podstatu své práci musí přijít sami, a to není v každém povolání zcela dobře možné.

Jak se postavit k problému?

To, co v myslích negativně smýšlejících lidí začalo jako pouhý trend, možná vymizí, ale po každém trendu zůstane realita, před kterou nikdo neuteče. Pozdvižení kolem „quiet quitting“ nebude mít dlouhého trvání, ale snad otevře některým lidem oči. Realitu s demotivovanými zaměstnanci můžeme změnit. Ke změně vede vybudování pracovního prostředí, které nové zaměstnance vítá a představuje místo pro rozvoj a ne jen automatické shazování.

Podle serveru Bupa UK můžeme zlepšit zapálení zaměstnanců do práce ve třech krocích. Prvním krokem je „začít od shora“, tedy u manažerů a pracovníků na vedoucích pozicích. I mezi nimi je totiž stále více lidí, kteří se zaběhli do stálých kolejí a nový pohled je pro ně téměř cizím slovem. Každý manažer by měl mít dovednosti a zdroje pro to, aby dokázal svůj tým správně namotivovat a podporovat, přičemž by měl věnovat zvláštní pozornost tzv. „hybridním pracovníkům“, kteří pracují napůl z domova a napůl z kanceláře.

Druhým krokem je osobní přístup. Manažer musí disponovat schopností se svými zaměstnanci mluvit o jejich životech a alespoň trochu projevit zájem i o to, co dělají mimo práci ve svém volném čase. Mnoho vedoucích bere „lidi pod nimi“ jen jako číslo v systému, a tím přispívá ke všeobecné demotivaci. Každý zaměstnanec má svůj osobní život, silné a slabé stránky a věci, kterých chce v životě dosáhnout. A o to by se měl šéf zajímat.

Třetím krokem je podpora a definice cílů svého týmu. Zaměstnanci mají právo vědět, jak jejich konkrétní práce a úsilí napomáhají správnému fungování organizace. Práce by neměla být pouze povinnou součástí dne, ale také místem, kam si nechodím pouze „odpíchnout“ přesně vyměřený čas.